Modelli di ottimizzazione del Revenue – Metodo EMSR di Belobaba
EMSR è l'acronimo di Expected Marginal Seat Revenue. In questo articolo vedremo il metodo Belobaba per la gestione tariffaria.
EMSR è l’acronimo di Expected Marginal Seat Revenue. In questo articolo vedremo uno dei modelli di ottimizzazione della revenue, il modello EMSR di Belobaba del 1989.
Il documento da cui ho preso spunto è NetessineShumsky se lo leggete potrete vedere tutto il modello EMSR spiegato nei dettagli. Io ve lo presenterò soltanto in via sintetica.
Il problema che si pone di risolvere è il seguente:
Immaginiamo di avere camere standard e camere deluxe. Immaginiamo di aver terminato le camere standard (ipotizzando che una camera standard abbia le stesse caratteristiche della deluxe, cambia solo il prezzo) e di ricevere una telefonata da un cliente che ci chiede disponibilità di una camera standard. Che facciamo? gliela diamo questa standard o teniamo fede alle nostra suddivisione delle camere? aspettiandoo quindi che altri clienti, disposti a prendere la deluxe, ci chiamino?
Ecco questo è in soldoni il dilemma che si vuole risolvere con il modello EMSR di Belobaba.
Inizialmente fu applicato in particolare per le compagnie aeree, ma ovviamente le applicazioni si possono traslare anche per il settore ricettivo.
La situazione che vi ho brevente raccontato è il classico esempio accademico (che peraltro ho ripreso adattandolo dal testo che ho caricato sul blog). La situazione è la seguente:
Ci chiama il cliente e se noi gli diciamo “Sì, c’è disponibilità” allora vendiamo sicuramente al prezzo basso, se invece aspettiamo (manteniamo il livello di protezione) allora le possibilità che avremo saranno due: vendere al prezzo alto oppure non vendere assolutamente nulla. È una questione di probabilità, dobbiamo valutare quale sia la probabilità maggiore. Il modello EMSR ci aiuta in questo.
Credo che non ci sia molto da argomentare ulteriormente sul funzionamento del modello. Il problema che vuole risolvere l’abbiamo capito visto che è molto semplice.
Il metodo EMSR di Balobaba
Volete sapere qual è la metodologia seguita da Balobaba? Beh se non avete voglia di leggere quelle paginette ve lo riassumo io:
- Ipotesi di base: i turisti prenotano prima dei business man (che spendono di più).
- Capacità dell’Hotel: C.
- Ci sono due categorie tariffarie: Alta (H) e Bassa (L).
- La domanda di nella classe si prezzo alta ha la seguente funzione di probabilità cumulata: F(q) = Prob(D <= q).
- Il livello di protezione per la classe di prezzo Alta è H=Q+1.
- Il limite delle prenotazioni per la classe di prezzo Bassa è L= C – (Q+1).
Come si vede dalla figura il cliente che ha chiamato “Vuole questa camera al prezzo scontato”. Il nostro problema è: vendere o aspettare (non vendere)?
Il libro fa l’esempio anche con le cifre ma procediamo con ordine. ORa la domanda che ci dovremmo porre dovrebbe essere: qual’è la probabilità di vendere la camera Q+1 al prezzo Alto (H)?
- Sappiamo che la funzione di probabilità cumulata per la tariffa H è F(q) = P(D <= q).
- Sappiamo che la probabilità di vendere al prezzo alto è P = Prob(Domanda ≥ Q+1), quindi P= 1- Prob(D <= Q), quindi come dice il libro P= 1 – F(Q).
Detto questo ora possiamo domandarci quale sarà il ricavo atteso dalla camera che mi appresterò a vendere? Quella che abbiamo in linea al telefono o la prossima? Dipende! vediamo infatti che:
- Se abbasso il livello di protezione vendo la camera a tizio che ho in linea quindi il ricavo è r=p*1.
- Se invece mantendo il livello di protezione allora r=(1-F(Q))*P +F(Q)*0 che equivale a scrivere r=(1-F(Q))*P.
Il bel modellino quindi, ci vuole insegnare che:
- Se (1-F(Q))*P <p allora devo diminuire il livello di protezione, ovvero vendere la camera al tizio che ho in linea e venderla al prezzo Basso.
Ma attenzione! Il modello non finisce qui, infatti da questa possiamo ricavare anche il livello di protezione ottimale! Basta fare alcuni semplici calcoli:
- Devo trovare il livello ottimale minimo tale che (1-F(Q))*P <= p quindi P -F(Q)P <= p quindi F(Q) ≥ (P – p) / P
Si potrebbe rappresentare graficamente il livello di protezione ottimale in questo modo:
Spero che vi possa essere d’aiuto, come sempre se avete domande o volete correggere o completare qualcosa scrivete pure nei commenti qui sotto!
Ottima relazione filosofica sulla gestione della singola opportunità.
Reputo più efficace un approccio pratico rispetto al filosofico.
Partendo dal presupposto che il Revenue Manager sia al timone di diverse unità abitative (camere) e che non sia concentrato solo ed esclusivamente su di una data specifica, tutto quanto proposto non diviene assolutamente attuabile a livello umano.
Personalmente propugno l’applicazione del Revenue Management attraverso l’apporto umano non lasciando al sistema informatico il calcolo probabilistico.
Tutto quanto sopra esposto ha assolutamente valore scientifico ed è inappuntabile, peccato però che non sappiamo alcuni dati fondamentali che prescindono da tali considerazioni matematiche:
1) che occupazione abbiamo per il giorno il questione?
2) che domanda registriamo per il giorno in questione?
3) a quanto stiamo vendendo?
4) a quanto sta vendendo il comp set?
5) se non esiste nessuna diversità in termini di added values tra la standard e la deluxe, sussiste l’esigenza di avere una camera deluxe?
6) Cosa è successo lo scorso anno e 2 anni fa per la data in questione?
7) cosa è successo lo scorso anno e 2 anni fa per il giorno della settimana in questione?
8) Che segmentation mix ci aspettiamo per il giorno in questione?
9) che tipo di filtri (yielding) abbiamo sin qui applicato per il giorno in quesitone?
Ebbene, potrei continuare per molto ancora, ma mi fermo qui. Il mio intento è di far percepire a chi ci legge che la filosofia che regola il Revenue Management, spesse volte cozza con l’applicazione dello stesso all’interno di un contesto operativo.
Comunque sia, laddove mi fossi trovato io ad affrontare l’assunto iniziale con la seguente situazione:
1) standard = deluxe;
2) cliente richiede standard;
3) il booking window è incerto;
4) Non conosco la domanda per il giorno in questione;
5) Non conosco lo storico per il giorno in questione;
6) Non conosco il mercato di riferimento;
7) Non conosco le strategie applicate dal comp set;
8) Non conosco il forecast per il giorno in questione.
Accetto la prenotazione del cliente che cerca la standard e gli do la deluxe al prezzo standard, e porto a casa il risultato senza nessuna incertezza.
Occorrono modelli matematici?
Buon lavoro e buon Revenue Management a tutti!
Riccardo Cocco
Gentile Riccardo, uno dei problemi del RM è l’applicazione alla realtà. Ma credo sia un problema superabile dai moderni software, il grosso ostacolo sono le semplificazioni della realtà che si devono necessariamente fare. Neanche il miglior sofware al momento è in grado di considerare, non dico tutte, ma neanche “quasi” tutte, le variabili in gioco. Diciamo che si avvicina considerandone solo alcune, quelle che sembrano essere le più rilevanti.
Poi si, in effetti la scelta che si fa inconsapevolmente è frutto di una elaborazione, seppur mentale, in termini di RM. Anche questo è un punto su cui il RM scricchiola, ovvero si propone di fare alcune scelte che già si fanno mentalmente. Però vedremo che non è cosi scarso..
In ogni caso il tema che lei pone è cruciale e verrà dibattutto prossimamente con appositi articoli, prendendo spunto anche dalla sua riflessione.
Però converrà con me che per parlare di RM è necessario sapere da dove si è partiti, quindi sapere cosa la teoria ci offre al momento e cosa ci offriva. Sapere quali siano i presupposti teorici è necessario per affrontare una discussione critica su questo modello di business.
Anche se non sono molto appassionanti come i discorsi di politica del turismo, di portali e recensioni varie sono argomenti determinanti. Consideriamo che stiamo parlando di un modello nato nella fine degli anni 80.
Grazie!
Carissimo,
grazie per le importanti considerazioni riportate nella risposta.
Resto comunque dell’idea che laddove si voglia rendere il Revenue Management alla portata di tutte le strutture (anche quelle che non si possono “permettere” un Revenue Manager), la storia sia molto importante, il dove siamo oggi è sempre il risultato di dove eravamo ieri, su questo non vi è dubbio alcuno.
Ma una cosa è, a mio avviso, spiegare come si è arrivati all’attuale, mentre un’altra è spiegare come divincolarsi nel mondo vero del Revenue Management.
Lei fa riferimento a software, che personalmente reputo inutili, visto che mancano sostanzialmente di una variabile di non poca importanza, l’emozione e il ragionamento umano.
Personalmente, ed anche nell’esperienza che sto vivendo al momento, ho sempre boicottato l’utilizzo di software che gestiscano le strategie di Revenue Management, d’altro canto mi rendo anche conto che un software è sempre un ottimo capro espiatorio quando si tratta di dare spiegazioni di errori di valutazione.
Nell’esempio da lei riportato si deve decidere se vendere una camera ad un cliente pronto ad acquistarla oppure attendere che ne arrivi un altro in grado di pagare di più.
Rientrando per un attimo nell’ottica filosofica del Revenue Management, mi permetto di sottolineare che questo tipo di attività, e soprattutto nel mio modo personale di vedere il Revenue Management, si stanno applicando strategie di yielding, vale a dire si stanno posizionando paletti che filtrano il normale flusso di prenotazione. Ebbene laddove non vi siano segnali di una unconstrained demand porre delle limitazioni risulterebbe dirigere la scelta verso l’esatto opposto di quanto il Revenue Management filosofico si pone di fare, ovvero chiudere le opportunità di ottimizzare il revenue.
Spero vivamente che si incominci a dare un’impronta più consistente all’attuale modo di fare Revenue Management dando più ampio respiro al cervello umano e soprattutto eliminando le attuali barriere che fanno credere al mondo che il Revenue Management sia una disciplina di elite dove se non vi sono dei calcoli algoritmici impressionanti non si dimostra di essere preparati sulla materia.
Come già rievocato in altri ambiti, personalmente reputo il Revenue Management, una disciplina non applicabile solo ed esclusivamente dal Revenue Manager, ma da tutto lo staff della struttura così come reputo che la commercilaizzazione della struttura non sia un’area dove solo ed esclusivamente il Responsabile Commerciale abbia l’onere e l’onore dei risultati. Si vende l’albergo anche pulendo bene un bicchiere o posizionando il cuscino.
Ecco dove si basa il claim che utilizzo a chiusura di ogni mio intervento.
Buon lavoro e buon Revenue Management a tutti!
Riccardo Cocco
Le sue osservazioni sono assolutamente interessanti e il fatto che la sua “vision” sia parzialmente differente dalla mia non può che farmi piacere nel senso che in questo modo si possono aumentare la varietà dei contributi presenti nel blog.
Innanzitutto mi permetto di farle osservare che il progresso tecnologico è un continuum che non accenna a rallentare. La possibilità che nuovi software possano aumentare considerevolmente le performance alberghiere è a mio avviso quasi una certezza. Ci sono numerosi ricercatori che si stanno occupando di questa tematica e non posso dubitare che grazie ai dati sempre più precisi e completi dei moderni PMS riusciranno a migliorare l’accuratezza delle previsioni.
Ovviamente rimane il problema della frammentazione dell’offerta ricettiva in micro imprese che difficilmente sarà interessanta ad investire in questi tipi di tecnologia.
E’ molto interessante inoltre notare come dai suoi commenti appaia quasi esplicitamente un riferimento ad una particolare cultura d’impresa, la cultura del Revenue Management. Quindi come qualcosa di pervasivo che debba infuenzare tutta l’organizzazione. Ecco questa è una grossa novità e tema da approfondire assolutamente. Intuisco quindi una sostanziale differenza tra Revenue Managemet (cultura di impresa) e Yield Management (differenziazione di prezzo) tra le sue righe. Ciò spiega ulteriormente il suo slogan conclusivo dei suoi commenti.
Questo discorso l’avevo abbozzato in uno dei miei primi post:
“Innanzitutto vediamo che la nostra Wikipedia lo paragona subito allo “Yield Management”, ma per il momento non soffermiamoci troppo su questo dettaglio, lo analizzaremo più avanti.” Preso da questo mio passato articolo.
Questa differenza credo sia un argomento molto poco dibattuto, credo pochissimo dibattutto. Sui libri che ho letto si accenna sempre a qualcosa ma poi si risolve il tutto premettendo che si utilizzarenno le due parole come sinonimi.
Cordiali Saluti
Gentilissimo,
relativamente al progresso tecnologico, nulla da obiettare. Ma occorre tener conto di quanto questo progresso possa trovare applicazione pratica nelle strutture ricettive.
Un esempio calzante è l’offerta della piazza di Roma.
Fonte dati EBTL al 31/08/2009:
Hotel 5 stelle: 23 strutture, 3.419 camere
Hotel 4 stelle: 195 strutture, 21.681 camere
Hotel 3 stelle: 323 strutture, 13.231 camere
Hotel 2 stelle: 210 strutture, 4.385 camere
Hotel 1 stella: 123 strutture, 1.382 camere
Occorre quindi considerare che le micro-imprese (ovvero strutture prettamente a gestione familiare e non manageriale) le possiamo definire (molto a grandi spanne) come qui di seguito:
70% delle strutture a 5 stelle
60% delle strutture a 4 stelle
90% delle strutture a 3 stelle
100% delle strutture a 2 stelle
100% delle strutture a 1 stella
Da questo si evince che:
Le micro-imprese a cui gli sforzi, sicuramente importanti, di sviluppo tecnologico non interesseranno certamente saranno:
86.6% delle strutture pari al 79.9% delle camere disponibili.
(senza contare ovviamente coloro i quali, vedi il sottoscritto, non lasceranno le scelte strategiche di una struttura ad un computer).
Ecco dove si basa la mia volontà di rendere il Revenue Management alla portata di tutti, anche della micro-impresa alberghiera che conta 7 camere.
Relativamente alla seconda parte del suo commento, ha perfettamente centrato la problematica.
A mio avviso, concettualmente, il Revenue Management è una cultura aziendale che prescinde dalla funzione interna all’azienda ma che coinvolge tutti: dalla proprietà al porter, dal receptionist al cameriere.
Ecco perchè tendenzialmente vedo distinti e separati Revenue Management e Yield Management.
L’Yielding, contrariamente a quanto universalmente definito, a mio avviso, è l’applicazione pratica delle strategie tariffarie, che partono dal pricing (di competenza del Revenue Management-cultura) e che pongono sul campo i diversi paletti al fine di filtrare la domanda in funzione dell’ottimizzazione quotidiana del Revenue di una struttura.
Buon lavoro e buon Revenue Management a tutti!
Riccardo Cocco
Il problema della frammentazione e polverizzazione del tessuto alberghiero italiano è sotto gli occhi di tutti (dico problema riferendomi all’ambito tecnologico oggetto della discussione, perchè “piccolo spesso è bello”, non è quindi un problema).
Il tasso di penetrazione delle nuove tecnologie in questo settore non potrà che esere frenato dalla situazione dell’offerta come lei ha giustamente argomentato.
Però rimango sempre fiducioso nel progresso e se penso che 10 anni fa tutti o quasi gli hotel facevano tutto a mano senza l’utilizzo del computer e se penso che si pensava a internet come un miraggio, allora mi convinco che le evoluzioni e i balzi tecnologici possano essere sempre all’orizzonte anche se al momento questo orizzonte non lo vediamo.
La sua idea di RM è interessante, preparerò un articolo su questo specifico tema.
Grazie!
Buonasera,
Sono un laureando in Management, presso il Dipartimento di Economia di Genova. Sto svolgendo la mia tesi proprio sul tema del RM ed ho preso in considerazione l’articolo di Netessine & Shumusky. Tuttavia, non riesco a capire bene la tabella della domanda storica a prezzo pieno, soprattutto quel # Days with demand. Vi chiedo, gentilmente, se potete darmi una mano a capirlo, in quanto sono 3 giorni che sto probando e probando ma mi viene molto complicato da capire.
Ringraziandovi per la Vostra cortese disponibilità e in attesa di un Vostro riscontro, Vi porgo un cordiale saluto.
Luis Goya