Critiche al revenue managementRevenue Management

Critiche e pregiudizi sul Revenue Management Alberghiero

Per chi fa Yield Management Alberghiero, ecco alcuni degli schieramenti teorici in cui è facile imbattersi

Questo è un piccolo estratto della mia tesi di laurea in cui evidenzio quelle che sono le maggiori criticità esposte da autorevoli personaggi chiave per la nascita e lo sviluppo del Revenue Management.

A breve vi illustrerò alcuni rimedi e successivamente vi mostrerò quelle che dalla mia esperienza sembrano essere le situazioni più complicate da risolvere.

Le critiche al Revenue Management alberghiero

Il Revenue Management o Yield Management alberghiero, nasce in un contesto operativo di quotidianità in cui l’obiettivo era quello di risolvere continue sfide per il miglioramento delle performance. Per questo vi si è creata una grande frammentazione sia sul lato teorico sia sul lato pratico. Una delle conseguenze inattese fu il sorgere di alcuni pregiudizi (Warren & Lieberman, 1993).

Alcuni pregiudizi delle imprese sullo Yield Management alberghiero

Secondo Lieberman e Warren i pregiudizi più importanti dal punto di vista dell’azienda sono i seguenti:

  1. Lo Yield Management è un sistema esclusivamente informatico; l’idea base del Revenue Management alberghiero viene correlata a un sistema computerizzato, alla sua abilità di prevedere la domanda e di ottimizzare l’allocazione della capacità produttiva. In realtà non si tratta né di un sistema computerizzato, né di un insieme di tecniche matematiche, ma di un modo per aumentare il volume di vendita, perfezionando i servizi per meglio rispondere alle esigenze del mercato. Certamente il supporto informatico è indispensabile, solo grazie al suo ausilio si possono sfruttare appieno le capacità previsionali però, al contempo, l’aiuto di un adeguato modello matematico di ottimizzazione, rende il sistema più solido e capace di avvalorare il raggiungimento degli obiettivi, in assenza di questo si rischierebbe di banalizzare l’intero processo. Estrema importanza viene data ad altri elementi ritenuti necessari, come: la diffusione di una cultura direzionale orientata allo yield management, un ripensamento delle politiche di vendita e la disponibilità di un prodotto in linea con questa filosofia. A questo proposito si ricorda come alcune aziende si siano trovate in difficoltà nell’applicare queste tecniche, per via della complessità nel riprogettare il processo di vendita. La politica tariffaria non deve far percepire al consumatore di acquistare il medesimo servizio, con le stesse caratteristiche, nello stesso istante temporale ad un prezzo diverso. Le logiche di segmentazione sono basilari, pensare al Revenue Management come ad un sistema computerizzato non è solo riduttivo ma spesso induce la direzione dell’azienda a prendere decisioni errate, prive di congrui supporti logici.[1]
  2. Lo yield management funziona soltanto quando la domanda è superiore all’offerta; una delle prime applicazioni dello Yield Management e una delle più conosciute è quella relativa alle politiche di overbooking, in cui si è indotti a pensare che questa metodologia sia utile solo quando ci si trova nella privilegiata posizione di dover scegliere quale tipo e quanta parte della domanda potenziale soddisfare. Detta situazione però non rappresenta il quotidiano per numerose realtà e si ritiene che le tecniche di yield management (o revenue management alberghiero) siano uno strumento utile solo ad una piccola élite. La previsione della domanda invece sappiamo essere una degli elementi base del processo di Revenue Management, il management deve essere messo nella condizione di conoscere quali saranno i periodi di restrizione al fine di stimolare la domanda potenziale. Il Revenue Management aiuta a modificare la struttura tariffaria e a controllare le vendite al fine di ottenere un migliore sfruttamento della capacità produttiva[2]. Il suo fine pertanto non è quello di gestire picchi di domande che superano l’offerta potenziale , ma quello di favorire un migliore sfruttamento della capacità produttiva.
  3. Yield Management = prezzi scontati. In questo caso si è indotti a pensare che il Revenue Management non introduca niente di innovativo, che sia semplicemente una politica di vendita basata sulla riduzione del prezzo nei periodi in cui la domanda è scarsa, con conseguente aumento dello stesso nei periodi in cui la richiesta è elevata. In realtà invece lo yield si focalizza su quanto è necessario vendere di un specifico prodotto, ad un determinato prezzo e in un preciso istante temporale. Non suggerisce cambiamenti tariffari, ma indica quando aprire e chiudere determinate classi di prezzo. Le metodologie utilizzate per monitorare l’andamento della domanda sono un indispensabile supporto alla strutturazione tariffaria[3]. Un programma di Yield management informa il Management quando la struttura dei prezzi necessita un cambiamento ed indica la direzione verso la quale tale cambiamento deve essere indirizzato.
  4. Lo yield management è incompatibile con un buon servizio di fidelizzazione del cliente; Seguendo in maniera speculare le indicazioni fornite da un modello tariffario basato sulla chiusura e sul cambiamento della classe, si potrebbe essere indotti a rifiutare una richiesta di servizio da parte di un cliente abituale, oppure si potrebbe rischiare di rinunciare a segmenti con più elevata propensione al ritorno. I sistemi di Revenue però non si limitano a trattare le possibilità offerte nel breve periodo, ma tendono ad investire un arco temporale medio – lungo. Un’altra area particolarmente sensibile al mantenimento di un dato livello di servizio è quella dell’overbooking.
  5. Lo yield management è troppo complicato; Un sistema di yield management non deve essere troppo cervellotico, infatti dovrebbe tenere conto della complessità dell’ambiente, includendo anche gli eventuali limiti tecnici di un impresa. Spesso partendo da un’ idea semplice, si andrà gradualmente ad aumentare la complessità di questa operando un processo di sofisticazione, in cui nella maggior parte dei casi si potrebbero ottenere i migliori risultati. All’inizio sarà necessario creare una cultura aziendale orientata in questo senso, poi l’effettivo utilizzo del sistema ne imporrà una revisione cui potrà conseguire una maggior complessità, soprattutto in realtà dove il turnover degli operatori è elevato e si rende necessario disporre di un processo testato ed affidabile.
  6. Lo yield management automaticamente aumenta il profitto; Lo yield management supporta un processo efficace di aumento della redditività, ma se non applicato correttamente può anche favorire un’inversione di tendenza e quindi causare una contrazione nei profitti.
  7. Le imprese non possono utilizzare lo yield management se non lo fanno anche i concorrenti. Lo yield management aggiunge un livello di complessità al sistema tariffario generalmente praticato dalle aziende, infatti ad un unico livello di prezzo precedentemente stabilito se ne possono aggiungere numerosi altri, così come possono modificarsi gli standard di servizio offerti in corrispondenza di ognuno. Il grado di efficacia dello yield management, come di altri strumenti di vendita, dipendono evidentemente anche dal comportamento posto in essere dalla concorrenza, questo è sempre vero poiché lo scenario competitivo influenza e compromette le possibilità di vendita, ma il maggior rigore con cui operano le aziende orientate allo yield management assicura un beneficio aggiuntivo indipendentemente dal comportamento d’acquisto attuato dai consumatori e delle pratiche commerciali dei concorrenti.
  8. Lo yield management non è un metodo per porre rimedio a situazioni di scarsa redditività presenti in alcune imprese, né una politica di vendita che spinge il consumatore ad acquistare comunque lo stesso servizio a prezzi più elevati. Può invece essere pensato come una sofisticazione, una evoluzione dei modelli gestionali che consente di aumentare le possibilità di reddito da parte dell’azienda. Imponendo questa “cultura” si riescono a soddisfare meglio i bisogni del consumatore e le sue aspettative. Il livello di efficacia del tutto dipende, evidentemente, dalle caratteristiche del modello stesso e dalle effettive possibilità di implementazione. Non dimentichiamo che ogni realtà ha caratteristiche proprie ed ogni particolare deve essere inserito all’interno del sistema, solo così si possono ottenere i benefici prospettati.

Critiche allo Yield Management Alberghiero dal punto di vista del consumatore

I consumatori possono percepire il Revenue Management (o quantomeno le politiche tariffarie che questo comporta) come un comportamento opportunistico dell’azienda e consideralo quindi come qualcosa di svantaggioso e ingiusto. Di conseguenza l’immagine e la fedeltà all’azienda potrebbero deteriorarsi irreparabilmente. Secondo alcuni studi (Kahneman, Knetsch, & Thaler, 1986)  la percezione di equità è strettamente legata alla capacità di creare profitto dell’impresa. Infatti se i consumatori considerano le pratiche dell’azienda ingiuste e svantaggiose è probabile che il consumatore non consumi i prodotti o i servizi erogati dalla stessa.

Alcuni autori si sono soffermati nel descrivere i fattori che influenzano significativamente la percezione di equità in riferimento al prezzo di un determinato bene (Xia, Monroe, & Cox, 2008):

  • La somiglianza tra le transazioni e la scelta di altre parti con cui confrontarsi; le transazioni possono essere differenti per moltissime ragioni (caratteristiche del servizio, qualità, metodo di acquisto, periodo d’acquisto ecc) e le caratteristiche delle parti interessate e con le quali ci si confronta sono anch’esse molto importanti (Martins & Monroe, 1994). Per esempio molti clienti non percepiranno come un prezzo ingiusto/non equo il prezzo differente per una camera tripla se questa è occupata da tre adulti o da due adulti e un bambino. In questo caso la differenza tra le parti interessate nella transazione  giustifica la differenza di prezzo. Più in generale data una discrepanza di prezzo tra due transazioni, un alto livello di similitudine tra le transazioni e tra le parti interessate genera una percezione di prezzo ingiusto/non equo
  • Il rapporto tra costi e ricavi; la percezione di un prezzo ingiusto non deriva soltanto dall’impressione che il prodotto/servizio sia caro, ma anche dalla consapevolezza del consumatore sul perché tale prodotto/servizio sia stato offerto a quel determinato prezzo; perciò la struttura dei costi del produttore gioca un importante ruolo sulla percezione d’equità nel consumatore (Bolton & Warlop, 2003). Generalmente quest’ultimo vede di buon grado un aumento di prezzo causato da un incremento del costo delle materie prime, piuttosto che un aumento dovuto alla crescita delle domande di prenotazione. In ogni caso a causa dell’asimmetria informativa nella transazione, raramente il consumatore ha la consapevolezza della struttura dei costi dell’azienda. In alcuni casi la vendita di una camera a un prezzo molto basso, tanto basso da coprire solamente i costi marginali dell’impresa, potrebbe portare il consumatore a pensare che i margini di profitto per l’impresa alberghiera siano molto alti; ecco perché il cliente potrebbe avere difficoltà nel comprendere che il prezzo da lui pagato per quella stanza sia tale da contribuire solo a coprire i costi marginali per la struttura ricettiva. Questo potrebbe causare un aumento della percezione di non convenienza e di iniquità quando il prezzo della medesima camera nello stesso albergo salirà a livelli maggiori.
  • La fiducia tra azienda e consumatore dovuta a una collaborazione duratura; quando il consumatore è abituale, si instaura un particolare rapporto tra le parti (azienda e consumatore), egli diventa molto più sensibile ad ogni variazione di trattamento. Il rapporto acquista una dimensione quasi personale nella quale, quando il prezzo o le caratteristiche del servizio sono buone o all’altezza delle aspettative del cliente, allora ciò è considerato come un benefit esclusivo e il rapporto si salda maggiormente; ma nel caso in cui il trattamento o il prezzo siano al di sotto delle aspettative dell’ acquirente (prezzo maggiore), allora questa insoddisfazione genera un risentimento in esso, tanto maggiore rispetto a quanto accadrebbe al cliente occasionale.
  • Norme sociali e conoscenza del mercato; Rappresentano regole condivise di comportamento negli scambi economici in generale. Sono regole che cambiano con il cambiare del tempo, infatti alcuni studi (Kimes & Wirtz, 2003) hanno scoperto che il Revenue management alberghiero sta diventano sempre più una pratica accettata dai consumatori, anche se è possibile che questa consapevolezza differisca sensibilmente a seconda  del segmento di mercato preso in considerazione (criteri geografici, nazionalità, classe sociale, età, ecc.)

La percezione di equità influenza il rapporto qualità prezzo, la soddisfazione del cliente e produce differenti sentimenti e comportamenti nel consumatore. Specificatamente il cliente insoddisfatto può intraprendere le seguenti azioni:

  • Uscire; il consumatore cambia il fornitore di servizi o smette di acquistare il servizio (temporaneamente o permanentemente);
  • Lamentarsi; il cliente si può lamentare direttamente con l’azienda oppure con amici e conoscenti costruendo cosi un passaparola negativo (con l’avvento di internet questo aspetto è stato notevolmente amplificato);
  • Rimanere fedele; l’acquirente può decidere di continuare lo stesso la relazione a causa di una mancanza di alternative o per via di alti costi di cambiamento.

Ovviamente questi comportamenti si possono combinare fra loro. Per esempio un cliente insoddisfatto potrebbe scegliere un altro hotel e cominciare un passaparola negativo sulla sua sistemazione precedente.

Il Revenue Management può essere considerato dai clienti ingiusto e come una tecnica che crea insoddisfazione nei consumatori. Se non ben gestita il guadagno iniziale potrebbe essere superato dagli impatti negativi sul lungo termine, invece, se ben organizzata, può generare profitti addizionali nelle imprese turistiche.


[1] “Un hotel con casinò smise di utilizzare un programma di Revenue Management perché pensava che il programma facesse raccomandazioni sbagliate. La direzione in effetti aveva ragione: il programmo non teneva in considerazione i ricavi addizionali derivanti dal gioco per effettuare le raccomandazioni rispetto alle tariffe e alla disponibilità da allocare. Il programma era stato concepito per un hotel senza casinò al suo interno. La direzione dell’hotel con casinò aveva ragione nel cessare di utilizzare il programma, ma sbagliava pensando che il Revenue Management si potesse adattare al suo business.” (Warren & Lieberman, 1993)

[2] Utilizzo da parte di Marriott hotel di una tariffa a basso costo per le prenotazioni con largo anticipo è un tentativo di attrarre consumatori che normalmente avrebbero soggiornato in hotel più economici. Queste nuove politiche non creano nuova domanda, ma evidenziano come vi sia una domanda che non era soddisfatta con i precedenti regimi tariffari.” (Warren & Lieberman, 1993)

[3] “Per esempio quando un hotel introduce una nuova tariffa, le stime vengono effettuate sulla base di: l’ammontare di domanda che ci sarebbe stata in ogni caso; la domanda che è stimolata dalla nuova tariffa e le conseguenze che si avranno sui ricavi.” (Warren & Lieberman, 1993)

Tag
Leggi tutto

Edoardo Caldari

Esperto di Revenue Management in generale, con una grande passione per la creazione di algoritmi di Revenue Management e di Forecasting. Laureato in economia e specializzato in Economia per il turismo alla Cà Foscari di Venezia con 110 con lode. CEO di HotelPro360 un'azienda innovativa per aiutare le piccole aziende turistiche ad ottenere il massimo delle performance.

Articoli correlati

Lascia un commento

Il tuo indirizzo email non sarà pubblicato. I campi obbligatori sono contrassegnati *

Back to top button
Close